全面企业绩效管理–提高航空业的核心竞争力

鲁百年：

　　各位下午好，非常高兴这次有个机会，我跟大家介绍一下。我以前在SAS这样的企业都做过一段时间，做过财务总监，到了Oracle，Oracle是在全球第二大供应软件厂商，在企业级软件里是第一大厂商。我想着重给大家讲一下企业绩效管理。企业绩效管理到底是什么？为什么要讲企业绩效？实际上我们可以知道，在任何企业都存在这些问题，所以我们才要经济这些问题。现在在全球企业绩效管理CPM的概念现在已经讲的越来越多，特别是美国。现代企业存在的问题，这里简单罗列了一下，对每一个企业里首先自己有没有自己的目标？每一个企业实际上都有自己的目标，有自己的规划，长远的规划和短期的预算。有了以后，现在这个东西是不是就要去执行，又是怎么去执行的，是不是支离破碎的执行？中间都存在很多的问题。现在对于这些问题我们知道，任何一个企业，包括我们民航都是一样的，我们有战略决策层，决策层做长远规划和计划，做出来以后，紧接着我们就把这个愿景一定进行实施。做完规划以后，我们就要操作。现在基本上的企业里，在战略层、规划层和企业层之间，三者密不可分。

　　到底什么是企业绩效管理？我这里先看一个概念，基本上可以说是这些年大家公认的。企业绩效管理实际上就是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，不是一个简单的东西。整个企业运营要单一视图。实际上企业绩效管理用什么样的办法？现在用的最多的就是平衡计分卡，涉及到企业的商务规则、运营管理、财务管理和绩效管理，以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析等组成，以整体一致的形式表现出来。任何一个企业整体的不是一个部门一个部门的执行，是整体的。

　　企业绩效管理到底是做什么的？我们刚才说既然在每一个企业里都存在在决策层、规划层和操作层之间都是互相成立的，这些部门完全有机连接起来。怎么样把这个问题让每一个部门的职能、职责、规则都规范化，这是要解决的。首先来讲整合商务是整个过程，各个部门相互协作，在这方面实际上有很多的实例，各个部门之间相互协调比较困难，特别是有小公司变成大公司，由开始创业到守业的时候管理是最大的。怎么样提高管理的效率，把管理做的更有效？这是企业企业管理需要关心的事情。

　　我们知道，现在民航我们有很多自己的企业，我们有最基本的运营系统，安全监控系统，还有售票系统等等，这些系统之间又是怎么样运作的？我们以别的地方为例，我当时也是在最早的时候，我刚买了空调，当时空调遥控器不起作用，在这种情况下，当我打电话过去，他们就问你什么时候买了我们的空调？现在有什么事情要我们帮忙？听到这以后，当时你的火就降了一半。为什么呢？他把很多的流程做的非常好，卖电脑的、卖空调的跟服务的是统一起来的。民航也是这样我们每一个部门很多系统联系在一起。在去深圳有一种个人的事情要做，一年以前我在深圳丢了我的机票，丢完以后一年以后这个机票可以取钱，我打电话过去他们说还得等一段时间，等了一段时间以后又打电话，告诉说可以取钱了。我说我人在北京，能不能把钱直接寄到我帐上？说不行。我说能不能让我在深圳的朋友来取？不行，只有自己拿着身份证到深圳去取。这是很现实的事情，如果我在美国只来一次，机票也丢了，中间的流程不说，光取钱的流程，真正到了这样的情况又会怎样解决？是不是企业站在以客户为中心帮助解决这些问题？我是航空公司的VIP，我是拿着航空公司的金卡，一年飞行大概在十多万公里，二十万公里，金卡会员得到这样的待遇，到底大家知道不知道你的客户是谁？你的客户的需求是什么？怎么能让这些客户更高兴、满意些？我们这边会不会有一个很好的沟通，流程是怎样的？这是企业最基本的问题。遇到这样的问题，我们怎样解决？用什么样的办法解决这样的问题得到更好的结果。

　　第二个，在Oracle来讲，Oracle用他自己的运作模式，在Oracle中国基本上可以说没有财务人员，很多人没有财务人员怎么运作？包括民航，你知道Oracle应该和谁结算？我每一天都在空中飞，Oracle公司自己整个流程他的模式不是Oracle自己来做，而是让他的代理人给我们订票。我发一个邮件，这个邮件发出去不用管，自动到合作伙伴那里，合作伙伴拿到这个以后，当时不给你机票，我的老板接着以后自动审计，然后自动到合作伙伴那，合作伙伴把票买好，把行程所有的东西安排好，我人北京，但是我这次拿票由上海这边拿，因为他是全球化。拿到票以后，回到酒店也好，或者回到办公室也好，只要打开你的机器，然后看你报销马上就可以看到你的机票多少钱，你的酒店都是钱，然后写明你在哪个酒店投宿。有些人说我买了机票，但是可能没去，一定要有你的机票，还有你的登机牌一起做一个复印，扫描成电子文档附着你的文件发走。当时我们在澳大利亚知道该报销，报销完以后填一个帐，这个事情是不是结束了的？没有结束，澳大利亚在真正的凭据看着了才会报销。当有假帐的时候就会被记录到黑名单，那么以后所有的报销都会有记录。这样报销的流程包括所有审批一直到所有的流程全是由电脑实行的，而且我在任何一个地方，任何时间都可以实行。这些东西是不是整体串起来，如果没有这个系统去做怎样实现？客户的投诉是最重要的。我在这地方还讲联通，联通换CDMA通知我，说我是大客户，两天以后没有信号，我在投诉的时候第一次问我的名字，什么原因？过了三天没有结果，我再打电话过去又问你是谁，什么原因，电话号码，为什么问这么多次？问了以后我就火了，第二次就不是简单的投诉问题，投诉服务的问题，这说明一个问题，企业内部的流程、规范没有做好。企业绩效管理想要干重要的一件事情，就是把我整个企业各个部门互相协作起来，然后对整个公司来讲，整体规划。这就是企业绩效管理最想要干的事情。

　　看一下企业绩效管理，既然有那么大个概念，那么现在想企业绩效管理到底是什么东西？怎么做、流程是什么？规范是什么？我相信看完这个规范，很多老总会想这就是我要干的事情。任何一个企业首先要做的是最基本的战略规划，我要建立目标。这个目标可能会说我五年的目标，那叫企业的规划。然后问我一年的目标是什么？那叫预算。战略规划问我企业的明年干什么，企业明年想赚多少钱、花多少钱，最后企业利润达到多少。建立完我的目标以后，紧接着又问我要建模，建个什么模型就会问，如果我的目标五年一变，我要明年两个亿或者二十个亿，我能不能实现这个目标？我现在企业仅仅只有三个部门，每个部门只有三个人，我能不能实现？我现在在这个条件下，如果实现不了，我还需要增加多少人，增加多少部门，应该有一个模型，要做一些分析。然后我把我的战略目标怎么样去要分摊到各个不同的分公司，各个不同的分部门，而且一个部门的成本应该给多少，应该花费是多少。他是在约束条件之下建立的模型。模型建完以后，下一步就要做规划。所谓规划，就是把企业里的战略目标数字化，并不是简单的预算。要做规划的时候会说，包括预算在内，预算怎么做？在国内企业里，现在大部分企业对预算很不看好。我待过的公司做预算做三天，就是在深圳封闭起来，每一天晚上吵到两点做预算，今年完成多少任务，今年该怎么做。结果怎么样？明年要持平，怎么持平，分析没分析，能做多少，做规划的时候是不是做过分析，没有做这个目标是怎么定的？想要持平最好的办法把人头砍掉，人头砍了怎么持平？这是基本上说我们做规划的时候是不是有依据，为什么要做这个规划，做完之后能不能实现？预算是一个非常重要的部分。我知道在国际上大的公司里，像GP摩根做预算大概需要八个月的时间。西安杨森等这些国际上大公司，做预算一般在六个月。因为如果没有很好的预算，怎样看将来我的任务是不是已经完成，按照的怎么样，跟什么对比。所以我们基本上说预算在国内非常重要，但是没有去重视他。做完预算以后后面是监控，预算有几项，任务分配到各个部门，各个部门根据我现在的实力能不能完成，不能完成我需要增加多少人，需要增加多少物资资源，增加这些资源可以，把这些预算再打上去，上面同意了，再分发下来。做完以后大家都认可以后，签字的东西就实行。要实行就要做监控，监控就是我有一个大的活动，我这个预算可以按活动来安排，按地域来安排，按产品来安排，再是按人头来安排等等都可以做。监控里按照活动上，当你申请要用这笔钱的时候，首先来看和预算相差多少。在国内基本上三种做法，第一种是非常非常严格的做法，就是没有任何情面可讲，一旦说你超预算，对不起，连批都不可能批，因为流程里规定，预算做得很好，预算刚好超过这个数字就不可能申请下来。第二种是做预警，说你现在可以超预算，可以给你审批，但是你应该知道超了多少。一般来讲，如果预算做的不是很好，根据很好的情况来说，我预算可以上下浮动10%，在10%内可以批，超过10%再往上报。紧接着是分析，分析我现在企业，一个季度、半年或者一年做分析，分析哪个航空公司做的好，哪个机场好，哪个机场好在什么方面，分析好是我们的经验。这个季度的目标我要达到五个亿，但是一看没有达到，就问是哪一个机场没有达到，或者那一个航空公司没有达到，或者哪一个航线没有达到，什么原因没有达到，这时候我们要做分析，当你分析完这些问题以后，紧接着做一个报告，因为我们很多上市公司，只要是上市公司，我们财务报告非常重要，有些公司上市可能在国内上市，还要在香港上市，还在美国上市，上市以后就会问，一个按人民币算，一个按港币算，应该怎样做报告，货币资金怎么转换，因为三个地方的法律条文不一样，规则规范不一样，怎么样满足这几个报告？从这些报告里，当然很多国外的企业做报告，一般三份报告，一份是给他证监会，对公的报告，还有一个报告是给股东内部的报告，还有一份是老总最详细的报告，知道我问题出在什么原因上。做完这些报告以后，紧接着再回来，回来要看原来的预算做得对不对，我的策划对不对，我的目标好不好，要再调整。所以整个过程叫滚动式预算，滚动式目标建设。这个调整一定要记着在整体目标下，不是说今天改进一个策略，明天改进一个策略，最后只有都不知道改到哪儿和了。这是企业绩效管理里最基本的流程。我记得在三、四年以前，我银行里做，有一个行长就问，鲁博士既然做决策分析做的那么好，我底下随便叫一个人过来，你告诉我这个人能不能当行长。我说不但可以做，而且可以做的很好。但是我又反过来问一个问题，我随便叫来一个人，你说他能不能当行长？你肯定说，把他最基本的档案拿过来，把他的业绩拿过来，他以前做过的事情她过来，先去看，看完了以后我要去找熟悉他的人做调研，调研完了以后最后决策说能不能当。首先最重要的东西是先要把最基本的信息数据拿到，然后去调研，再去做建模，做分析预测说对不对。这个绩效管理流程和过程，全部规范化。

　　刚才我在这里讲企业绩效管理最重要可以用平衡记分卡这个工具。我在这里主要列持续，平衡记分卡一个企业管理最终要有四个指标，我们开飞机的都知道，上面那么多罗盘，不可能每个罗盘都看，要看关键的几个，高度、速度、方向是最重要的。最企业来讲，对领导层关心最重要的四大指标，财务、客户、内部流程、学习和创新。任何一个企业如果没有学习和创新，这个企业就不可能生存，很难生存下去。但是一个企业内部到一定程度管理流程很重要。我们看一下这四个之间的关系又是怎样的。刚才说企业里老总最关心的会有四大指标，财务指标、客户指标、内部流程、学习和创新，对这四个指标而言，我们知道任何一个对我们董事会而言，对我们的员工而言，最重要的是不是企业能赚多少钱，最重要是利润。利润由哪儿来？财务状况要好，必须是我们的客户满意，如果每次都想坐这个航空公司，客户满意度非常高，在介绍的时候，应该说你应该坐东航等等，这个口碑效应非常好，所以财务状况的好坏，取决于客户的满意度。客户的满意度又是怎么实现的？谁和客户打交道，我们都知道，跟客户打交道，最主要的两个问题，就是我们的产品。一个是有形战争和无形产品，有形产品就是实实在在看得着的产品，无形产品就是服务。我一直在讲客户关系管理，客户指的是大客户，不是说你最终客户群。一是我们民航里真正坐你飞机的，或者你货运的客户，还有一个是我们的员工，政府部门还有我们的供应商都是我们的客户。只有你让这些客户满意你的效率才能上来。最重要的一块是我们企业内部员工，员工真正的满意，最近哈佛评论里讲，员工满意最后可以带来产品服务，最后带来企业最大效益。通过四个关系知道，老总最关心是企业财务状况。

　　这块是整个企业绩效管理最基本的指标。在这里我们看一下，任何航空公司也好，机场也好，都有一个核心业务。我们的离港系统、售票系统还有一些最基本的安全管理系统等等，这都是最基本的核心业务系统。除此之外我们还有财务系统，还有大的项目管理系统。还有人力资源，还有不同资产管理、财务系统等等。当然还有一个重要的就是成本分摊，对我们来说是非常重要的。实际上我们知道很多活动，我说这个活动分摊到每一个项目上应该怎么分摊？我在航空公司签完单以后，我问这几个不同的项目这次活动该怎么做，哪个花多少钱？这就是现在做成本分析。现在国际上这是比较热的问题。除此之外还有你的预算和规划怎么做，风险管理怎么做，资产负债管理怎么做。我再强调一个问题，我们大家都知道平衡记分卡，为什么叫平衡？假定我这个人今年给你任务是一百万，但是你能花费的成本假定是20万，但是这个人做完一年以后的结果他完成任务不是一百万，完成一百三十万，但是他的成本花了30万，那么成本增加了50%，利润增加了20万。这样来说这个比例就20%，这个人在企业绩效管理里是该惩罚还是该奖励？安全平衡记分卡来说应该是奖励的。任务完成了，但是原来企业排名第二名，但是现在排到一百名了，这个人不该奖励。我这段时间都在讲很多东西，企业还有一个平衡，绩效和风险。因为一个企业想最大程度的赚钱，但是赚钱越多目标就越高，风险就越大。飞机上假定一百个座位，卖机票的时候卖一百张合适，还是卖九十张合适？到底卖多少个机票使你公司赚更多的钱。除此之外有客户管理、市场管理、销售管理。再下来我企业里最重要的一块要做决策支持，要分析。整个方案中间这块就是财务状况，再下来这块是客户分析管理，还有一个是企业的ERP。最顶上就是最多的决策支持，企业绩效管理四大指标包括这些。老总最关心的一块是财务。

　　对财务分析，我们为什么要做财务分析？刚才已经讲过了，原因是我们每个企业除了业务系统外，我们的工资，企业内部财务报帐等。经营分析平时的业务状况等等各种各样的指标。客户关系管理系统。我们会问按照我们这个票价趋势是怎样的？到春节的时候是不是该浮动？浮动多少是合适的？我在铁道部做项目的时候我知道做春运系统里票价预测，到底该怎么定。决策支持系统。支持是很大的话题，但是我们企业里老总最头疼的问题，这些问题能不能解决，用什么样的办法解决。

　　这就是Oracle在CPM的商务流程。我们先要对我们的战略目标进行确定。假定我做这样的调整，把这个部门这样的调整，会怎么样？然后做另一个调整又怎么样。今天大会报告不想说一个产品到底能做什么，而是整体怎么去做。

　　这两个图是Oracle航空公司整体业务解决方案。这是客户关系管理，有人力资源等等。在这里也不多说了。

　　在这个地方民航如果要做企业绩效管理，Oracle整体的方案。首先我们有很多我们自己的核心业务系统，我们有财务管理系统，有采购，大项目管理，固定资产管理等等。有旅客系统、呼叫中心、离港系统、电子售票系统等等，有了这些系统以后，我想要做整体企业绩效管理。知识管理从长远来看是一个企业最关心的问题，我们怎么样把知识管理起来是最关心的。竞争分析管理、企业培训与学习，现在大家都知道，一个企业怎么样把自己的学习管理好。前两天在上海企业竞标，谁要按照原来的思想做企业数据仓库，谁可能就失败。Oracle这方面就有自己专门的方案。客户关系管理我刚才举的例子，在我们的客户关系管理系统里，有没有记录票子谁买的？一般没有。所以应该做一个客户关系管理网，他是一个网。做客户关系管理以后我们还有财务分析。

　　刚才讲很多企业绩效管理的流程，现在讲一下Oracle企业绩效管理的实现。很多人都知道Oracle是做数据库的商家，实际上我知道，当今天上午我们李总在讲，在民航在机场很多地方都在用Oracle的解决方案，ERP、人力资源、绩效管理等都可以用。看一下平衡记分卡，Oracle首先在信息数据管理，建模的时候Oracle的ABM来做，做监控的时候有很多不同的业务，除此之外做分析，还有一个财务分析或者销售分析等各种分析。关键的报告由于我们在不同的部门，比如说在香港上市，在国内上市，在美国上市，不同的财务制度有不的报表。

　　平衡记分卡这是一个最基本的，这里销售绩效管理、服务绩效管理、市场绩效管理、供应链绩效管理、产品功能绩效管理还有品牌绩效管理，一直到客户难度管理等等，都是经常要做的。下面做一个演示。刚才我讲了那么多理论性的东西，下面我们轻松一下，给大家看一下在英国，他们用平衡记分卡的过程。这里有很多的指标，有财务指标、客户指标、战略指标、流程指标、日常业务指标都在里面，还有航空航线指标都在里面。离港候机室客流量，他是按年份写或者按照季度，我的数据到底是取哪个数据，不同的机场不同的数据。离港候机室客流量影响因子分析，哪些东西影响他的客流量。航班晚点原因统计分析，什么原因导致航班延误。航班晚点原因方差分析，这里有气侯的原因，是不是员工缺少了，资源不够，还有其他的原因，各种各样不同的原因。航班晚点按航线分析。地面交通政府要求，尽量减少私人轿车到机场，因为交通非常拥挤。第二停车场一般不够用，这种情况下就要降低驾车。地面分析包括私驾车、出租汽车等等。地面交通分析和策略，有了策略以后，地面交通的定义，地面交通的战略将99年69.1%下降，目标在2006年的时候降到62%。地面交通的实际行动，铁路、公交、停车场建设。相关部门的职责该干什么，应该怎么去做。相关分析连接，对客户满意度、收入研究分析。预警门槛值，如果发现问题就可以做各种各样的预警，在多大范围下做预警。机场平面图，预算和实际的比较，相差分析做比较。业务评估和分析，可以说各种业务都做分析。按航空公司统计，每个平均收入多少，这个是他最关心的。按照运营航线，按照业务统计，每个旅客平均收入。平衡记分卡里面最关心的有几个指标，这几个指标在机场当前指标互相之前是怎么样连接的，之间是怎样的关系。我们要从分析一直到下面执行层，再到监督。Oracle在这一块有很好的解决方案。以前大家对Oracle有两个印象，一个是Oracle就是支持数据库的厂商，一个是Oracle就是卖产品的厂家。应用必须和实际问题结合，必须和实际结合，Oracle最近在这方面做了很多。

　　我今天要讲的就是这么多。谢谢大家。
–本文自《第五届民航信息化发展论坛》实录

Tags: EPM